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Tipo
Research Report
Autor
Por Alexa Salomão, de Sertãozinho - Época Negócios
Enviado por
Outubro 15, 2009
Relevância
Brazil
Categorias
Cultura
Meio Ambiente
Saúde
Tags
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Revolução no campo
Leontino Balbo Junior fez a maior cultura orgânica do mundo
Sua plantação de cana-de-açúcar é um raro exemplo de agricultura que combate o aquecimento global
A Native detém 95% do mercado brasileiro e 30% do mercado global de açúcar orgânico
A primeira certificação para o mercado americano saiu em 1997. Hoje, a Native está em 67 países
Mais do que um empresário verde bem- sucedido, Balbo tornou-se um ativista da economia sustentável
“Olhe bem para esta cana.”
No volante de uma perua Blazer, o empresário Leontino Balbo Junior circula entre os canaviais e fala com paixão e desenvoltura sobre as qualidades da cana-de-açúcar ali plantada. Fluente e descontraído, parece um orador diante de uma plateia com centenas de ouvintes. Freia o carro em determinado ponto e pede atenção. “Olhe os gomos. Robustos. E a folha. Limpinha. Sem uma picada de inseto”, diz, enquanto abre as janelas do carro. “Tem tanta saúde nessa planta que chega a irritar, não?” Sorri, engata a primeira marcha e acelera sobre o imenso tapete de folhas secas de cana que cobre o caminho. O canavial que passa pela janela do veículo fica na Usina São Francisco, em Sertãozinho, no interior de São Paulo. Faz parte do grupo familiar Balbo, que fatura R$ 360 milhões por ano, e do qual Leontino é um dos acionistas e diretor. Mas a cana ali é bem diferente da plantada pelos vizinhos. Os Balbo são donos de 14 mil hectares de cana-de-açúcar orgânica. Trata-se da maior cultura do gênero no mundo. De lá sai o açúcar da Native, empresa que detém 95% do mercado brasileiro e 30% do mercado global desse tipo de açúcar, participação que lhe garante o posto de maior produtor e maior exportador de açúcar orgânico do mundo. Seus produtos chegam às prateleiras dos supermercados de 67 países.
Há uma década, Balbo apresenta os benefícios dessa cana a centenas de visitantes por ano. Gente do mundo inteiro quer ver de perto o modelo de produção que colocou a Native na lista dos 29 negócios considerados inspiradores para a nova Economia Verde, segundo a Organização das Nações Unidas. Já visitaram a usina o americano Mark Keenum, quando subsecretário de Agricultura do governo de George Bush, e Franzjosef Schaffhausen, ministro do Meio Ambiente da Alemanha. Balbo também recepcionou dezenas de empresários, como Eliezer Batista, presidente do conselho da MMX, e Luis Ermírio de Moraes, presidente da Votorantim Novos Negócios.
As caravanas com altos executivos são frequentes. Praticamente todos os anos o grupo Sumitomo, do Japão, encaminha alguns diretores à usina. Cerca de 30 já conheceram o canavial. Uma das mais recentes visitas reuniu uma dúzia de integrantes do conselho de administração e da diretoria do grupo Pão de Açúcar. Todos se impressionam com o tamanho do negócio. Para a maioria, culturas orgânicas não são maiores do que uma horta de alface. “As pessoas ainda acham que orgânico é feio, torto e amador”, diz Leontino Balbo. “Estamos aqui para mostrar que a história é outra.”
“A Native é um caso emblemático de inovação e
empreendedorismo agrícola”, diz estudo da FGV
A Native está na vanguarda de uma nova geração de negócios. Une boas experiências do campo para promover uma revolução verde silenciosa que questiona mitos arraigados do agronegócio. Do cultivo convencional, preservou o porte. Sua cana é cultivada pelo sistema de monocultura em larga escala e 100% mecanizada. Tudo o mais resulta da associação de técnicas consideradas marginais por grandes produtores. Como fizeram muitos pequenos agricultores, a Native dispensou herbicidas, pesticidas e fertilizantes. Não usa sequer compostos com adubos orgânicos à base de titica de galinha ou estrume de gado. No lado social, segue a cartilha das corporações multinacionais e oferece aos funcionários benefícios de gente grande, como participação nos lucros. A diversidade também foi contemplada. Seus canaviais servem de lar a famílias de mais de 340 espécies de animais, 45 deles à beira da extinção.
No contexto de mudanças climáticas, é um caso raro de grande propriedade agrícola que combate o aquecimento global. Anualmente, sorve da atmosfera 30 mil toneladas de gás carbônico. Isso é possível porque baniu as queimadas e os fertilizantes químicos, grandes emissores de gases do efeito estufa. O grupo é ainda um sucesso comercial, com vendas que crescem, em média, 30% ao ano desde o lançamento, há uma década. No Brasil, é a principal marca de orgânicos. Para o exterior, tornou-se um modelo de exportador. “É raríssimo encontrar um negócio que seja ao mesmo tempo economicamente viável, ambientalmente correto e socialmente justo. A Native é tudo isso”, diz André de Carvalho, professor e pesquisador da Fundação Getulio Vargas que estudou a Native em sua tese de mestrado. “Trata-se de um caso emblemático de inovação e empreendedorismo agrícola.”
O dado sobre a empresa que mais surpreende é o da produtividade. Na média, o canavial da Native chega a ser 23% mais produtivo que a cultura convencional de cana-de-açúcar. Como os usineiros brasileiros são os mais eficientes do mundo, pode-se dizer que o negócio dos Balbo é líder global em produtividade – e sem um grama de produtos sintéticos. A fertilidade vem de uma particular associação entre as folhas da cana, que são espalhadas sobre a cultura para proteger e nutrir o solo, e a proliferação de micro-organismos, animais e plantas. Quem conhece o agronegócio de perto sabe que essa diferença representa o triunfo da natureza sobre a ciência, e contraria boa parte da teoria agronômica moderna e o discurso dos fabricantes de sementes, fertilizantes e correlatos.
Tradição com inovação
Desde os anos 60, o agronegócio guia-se pela chamada Revolução Verde, modelo de plantio que fez a produção de alimentos explodir graças à associação de fertilizantes químicos, agrotóxicos, sementes híbridas, monoculturas em larga escala e mecanização. Por tradição, a cultura orgânica tem rendimentos infinitamente menores. “A Native quebra um grande paradigma da agricultura”, diz Carvalho, da FGV. “Mostra que a cultura orgânica pode, sim, ser mais produtiva que a convencional.”
Entender como atua a Native ajuda a vislumbrar como é trabalhosa a transformação que o mundo dos negócios terá de sofrer nos próximos anos para atender às crescentes exigências ambientais. A receita de seu sucesso é simples, mas demanda tempo e paciência no preparo. Para trocar a cultura convencional pela orgânica foram necessários 12 anos. Depois, mais dez para criar e consolidar a marca Native. Dentro dos padrões do capitalismo financeiro de balanços trimestrais, trata-se de uma eternidade. “O paradigma entre a velha e a nova economia é a capacidade de se construir algo”, diz Paulo Bellotti, diretor da Axial, gestora de fundos de investimentos especializada em empresas sustentáveis que acompanha a trajetória dos Balbo. “No modelo atual, as pessoas querem retornos de curto prazo, nem que isso comprometa o futuro. No novo capitalismo, você usa o presente para construir um futuro melhor no longo prazo.”
Na avaliação de Bellotti, o que tornou possível uma jornada tão longa na construção da Native foi o perfil dos acionistas. Os Balbo formam uma das mais tradicionais famílias de usineiros. Estão no setor de açúcar e álcool desde 1946, ano em que Attilio Balbo, avô de Leontino, arrendou a primeira usina da família, a Santo Antônio (adquirida em 1956), e comprou a São Francisco, ambas em Sertãozinho. A família ainda tem 35% da Usina Uberaba, em Minas Gerais. Criadas entre o canavial e a garapa, com os filhos de fornecedores e de outros usineiros, as gerações seguintes desenvolveram profunda intimidade com os negócios da cana. Mas estão longe de serem caipiras do interior. Os sete diretores do grupo, netos de Attilio, têm curso superior e souberam somar a sensibilidade do campo ao conhecimento acadêmico. São considerados empreendedores e inovadores.
Leontino pratica meditação, faz esqui aquático, é um leitor
curioso e vive cercado de animais
Os Balbo começaram a produzir etanol em 1958, quase 20 anos antes do lançamento do programa Pró-Álcool. Em 1987, foram pioneiros na venda de energia elétrica para uma distribuidora, a CPFL, no interior de São Paulo. Em 2000, uma planta piloto da qual são parceiros produziu as primeiras peças brasileiras com plástico biodegradável. Em 2005, mostraram que a academia e o setor privado podem trabalhar juntos no país e lançaram, com a Unicamp, uma cera à base de casca de cana. Nesse contexto, a Native é uma iniciativa a mais dentro de um leque de investimentos inovadores.
Mas nenhuma mudança teria ocorrido nos canaviais não fosse a força de uma liderança. As teorias do economista Joseph Schumpeter explicam a razão. Schumpeter foi um dos maiores estudiosos do desenvolvimento e defendeu que a inovação só pode ser realizada por empreendedores. Por pessoas, entenda-se, não por instituições, empresas ou governos. Porque apenas o empreendedor pode realizar a “destruição criativa” necessária para fazer surgir algo realmente novo. No caso da Native, essa pessoa foi Leontino Balbo. “A Native é o caso mais original dentro da cultura de inovação que o grupo cultiva”, diz Clésio Balbo, presidente do grupo e primo de Leontino. “Em todos os aspectos, podemos afirmar que Leontino foi seu grande mentor.”
Vida em equilíbrio
Formado em agronomia pela Universidade Estadual Paulista (Unesp) de Jaboticabal, Leontino não só tem um conhecimento profundo de agricultura como também é um apaixonado pela natureza. Nos finais de semana é visto na represa da usina cuidando dos jardins ou retirando cipós que podem parasitar árvores. Um de seus traços marcantes é o gosto por superar desafios, que cultiva desde a infância, com a prática de esportes radicais. Aos 8 anos, descobriu o esqui aquático e quase transformou o hobby em carreira paralela. Aos 19, começou a competir e chegou a integrar a equipe brasileira. Fez ainda aulas de boxe, interessado em desenvolver o senso de precisão e o foco que o esporte exige.
Leontino também acredita no equilíbrio entre mente e espírito. Pratica meditação e é um leitor curioso de temas diversos. Pode se dedicar a entender obras tão antagônicas quanto os estudos fenomenológicos do alemão Goethe, que prega a integração com uma natureza primordial, e o curioso Adams Óbvio, do americano Robert Updegraff, clássico da literatura dos negócios que mostra como a criatividade é óbvia, mas obtusa para a maioria. Sua grande fonte de equilíbrio é a esposa, Camila. Estão juntos há 18 anos. Discreta, Camila pilota a lancha quando Leontino esquia, está a seu lado nas feiras internacionais e tornou-se a conselheira das horas difíceis. Só deixa o marido de lado quando os dois filhos mobilizam sua atenção. “O que posso dizer de um homem que quer fazer o mundo melhor? Mas quando ele começa a sonhar alto, puxo de volta para o chão”, diz Camila.
Só depois de uma década, e de investimentos de
R$ 25 milhões, os resultados começaram a aparecer
Para entender como Leontino construiu a Native, é preciso voltar ao início da década de 80. Em 1984, aos 24 anos e recém-formado, ele começou a trabalhar na usina São Francisco como funcionário da área agrícola. A universidade lhe dera uma visão muito mais ampla do cultivo. “Nunca gostei de ver o fogo no canavial. Ele destrói a vida por todos os lados”, diz Leontino. “Na faculdade fiquei sabendo que podia fazer diferente, mas ainda não tinha argumentos econômicos para convencer meu pai e os tios.” Foi quando dois eventos lhe abriram uma possibilidade inesperada: o repentino pedido de demissão do gerente agrícola da usina, que lhe alçou ao cargo de chefe da área; e a crescente preocupação dos acionistas com as transformações do mercado. “Nos anos 80, os retornos com o açúcar começaram a ser achatados, de um lado pelo aumento do preço dos insumos agrícolas e de outro por grandes oscilações nos preços internacionais, que ofereceram margens negativas nos piores anos”, diz Jairo Balbo, primo de Leontino e hoje diretor industrial da São Francisco. “Precisávamos de alternativas para valorizar nosso negócio.”
Nesse ambiente de busca de soluções, Leontino apresentou um estudo mostrando que, se a colheita da cana fosse mecanizada – e não queimada –, haveria redução nos custos. Sua sugestão foi aceita e batizada de Projeto Cana Verde, numa alusão à cana não queimada. Um dos primeiros a apoiá-lo foi o tio Menezis Balbo, que então dirigia o grupo e não gostava há tempos da ideia de ter boias-frias. “Nenhum ser humano nasceu para cortar cana”, era uma de suas frases recorrentes.
O Projeto Cana Verde teve início em 1986. Naquela época, eliminar o fogo do canavial era uma ideia tão surreal que não havia colheitadeiras apropriadas. Balbo escolheu uma que picava a cana já queimada, selecionou alguns mecânicos e começou a construir uma nova versão da máquina, com um conceito um tanto complexo para a época, já que ela deveria cortar, aspirar e depositar a cana em caminhões, ao mesmo tempo em que espalhava as folhas sobre o solo. Em 1989, passou a contar com a assistência de um técnico enviado pela Santal, fabricante nacional de equipamentos para o setor, que decidiu investir na ideia de criar um novo modelo de colheitadeira. “Chegamos a trabalhar 24 horas por dia sobre aquela máquina”, diz Leontino. “Só ela mostraria os benefícios econômicos de não queimar a cana.”
Claus Lehmann
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